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José Manuel López García
Conchi Basilio
Mi columna

Una historia ejemplar

27-06-2022

Ramiro Reig compatibilizó su condición de jesuita con la de profesor de Historia de las Instituciones Económicas en la Universidad de Valencia. En 2009 publicó un libro llamado “Las grandes corporaciones del siglo XX”. Su narrativa está muy próxima a eso que hoy en día se denomina “storytelling”; es decir, hacer teoría, explicar conceptos o llevar a cabo un análisis apoyándose en el relato. Así es que los capítulos que componen el libro son eso, la Historia (como relación de hechos y sucesos) que configuró el devenir de algunas de las más grandes corporaciones de la economía occidental.

Lo singular de este enfoque es que se pueden llegar a entender muchas cosas -y cosas que nos afectan en mayor o menor medida en nuestra vida cotidiana- a través de las peripecias vitales de aquellos timoneles que sacaron adelante sus proyectos empresariales (y no siempre heredando fortunas, como algunos pretenden hacernos creer; véase si no el caso de Sony y los avatares sufridos por sus fundadores, Masaru Ibuka y Akio Morita).

Uno de los capítulos del libro de Reig está dedicada a la familia Michelin, creadora de la empresa que lleva su nombre. La filosofía emprendedora de la saga en cuestión dista mucho de la que más habitual en nuestros días. Los Michelin -alineados con los preceptos básicos de la doctrina social de la Iglesia católica- consideraban su empresa como una gran familia. Así que dedicaron parte de sus afanes a abordar desde una actitud paternalista la relación con sus trabajadores. Viviendas sociales, jardines de infancia, economatos, atención sanitaria etc formaron parte del paisaje de -relativo- bienestar del que gozaron sus asalariados. Ciertamente, aquello tenía una contrapartida, y no era otra que consolidar un profundo sentido de afiliación -y, porque no decirlo, de una cierta sumisión- entre aquellos hombres y mujeres que conformaban la “familia Michelin”.

Hoy en día -aunque ha perdido parte de aquellas señas de identidad que la conformaron, entrando en una dinámica con denominadores comunes a las de otras grandes corporaciones- Michelin sigue siendo un referente de otra forma posible de hacer las cosas, amparada en un Estado como el francés, que, a pesar de sus contradicciones y agudos problemas sociales, siempre apostó por sus “campeonas nacionales”. No se trata de idealizar -recalquemos esto- un modelo que creció a costa de penalizar el factor trabajo (hay problemas de integración entre, sobre todo, los hijos y nietos de la mano de obra barata que Francia utilizó para favorecer la cuenta de resultados de esas “campeonas”) pero bien es cierto que la política con mayúsculas en Francia -como en Japón- ha sido apuntalar sus grandes empresas como forma de preservar su soberanía. Aunque haya problemas, hay base y sedimento para solucionarlos. Lo cual no deja de ser una diferencia fundamental respecto a otras economías.

Lo cierto es que cualquier repaso mínimamente exhaustivo de la evolución económica de posguerra arroja conclusiones convergentes: el reparto menos desigual de la riqueza y la renta encontró su óptimo (por minimización) a mediados de la década de los 70`s (en España en la de los 80`s) y partir de ese momento esa tendencia empezó a recular. Llevamos en esa ola desde entonces (aunque con oscilaciones y fases de meseta). Lo cierto es que en esas dos décadas (70`s y 80`s) se produce un punto de inflexión en la propiedad y dirección de muchas corporaciones. Una generación de directivos educados en las más reputadas Escuelas de Negocio tomó el mando. Los fondos de inversiones -en el que fueron a parar, entre otros recursos, el dinero invertido en planes de pensiones detrás de la mejor rentabilidad posible- se hicieron en muchos casos con la propiedad parcial o mayoritaria de estas. Inevitablemente, las reglas del juego cambiaron. Y por reglas de juego hay que entender incluso la forma de considerar las relaciones humanas y por ende la propia concepción del ser humano. La prioridad era optimizar los márgenes de beneficio; las personas pasaron a ser recursos prescindibles.

Hace unos pocos días coincidió la aparición en diversas redes sociales de una serie de comentarios sobre la figura de Jack Welch. Aquellos que por cura curiosidad o por necesidades profesionales sepan quién es, también sabrán lo relevante que fue para aquellos gestores y expertos necesitados de recomendaciones acerca de management y liderazgo. Jack Welch representó mejor que nadie este cambio de paradigma. Más claramente: representó la defensa del tipo de medidas a poner en marcha para recuperar la rentabilidad perdida (pero no desaparecida). La prioridad era recuperar terreno, incrementar rentabilidad y dar la mejor prima posible a los inversores. De la innovación en productos y servicios, se pasó a la “creatividad financiera”.

Como dice David Gelles (periodista del NYT) “Welch fue uno de los impulsores de los despidos, de las deslocalizaciones, de las externalizaciones, de las adquisiciones de otras compañías, de las subidas en bolsa, de las recompras de acciones y de la desindustrialización. Él creó las condiciones, las consecuencias las pagaron otros y han sido muy negativas para el tejido industrial estadounidense, pero muy positivas para los directivos que siguieron su estilo de dirección". 

Entre esas medidas estuvo la de transferir capacidad productiva y saber-hacer a otras latitudes. Como es posible imaginar, la principal beneficiaria de todo ello fue China (otros países también fueron beneficiarios -como Taiwán, Corea o Singapur-, pero carecían del potencial demográfico e incluso de la tradición manufacturera del primero). Cuando se hable en el futuro del momento de inflexión que cambió para siempre nuestras vidas, quizás haya que hablar de Jack Welch y aquellos que siguieron su “magisterio”. Cabe, en cualquier caso, hacerse una reflexión final, que no deja de ser una incógnita de muy difícil respuesta: aquella pléyade de managers, de gurús del nuevo liderazgo, de asesores y consultores con el consejo que dar siempre a punto ¿eran conscientes del efecto boomerang que estaban propiciando?  

Quizás sí y quizás no, o quizás simplemente era algo que nos les preocupaba en absoluto.

Lucas Ricoy


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