Al utilizar el término irracionalidad -específicamente en este artículo- lo hago en un sentido concordante con lo aportado desde el mundo de la filosofía y la psicología, que entiende por tal acciones, ideas o comportamientos que van en contra de la lógica, el buen juicio o que están guiados por impulsos. 

Una de las primeras cuestiones que asoman en este asunto es si es lo mismo lo irracional que lo “extraño”. Cabría preguntarse, en este sentido, si alguien considerado como un “rarito” puede ser irracional en sus comportamientos. Un autor que trató en su momento los casos difíciles fue Irving Janis en su teoría del pensamientogrupo (groupthink). Uno de los problemas que plantea el pensamiento grupal es la ilusión de unanimidad, un “clásico” de la investigación en ciencias sociales. Básicamente, estamos ante el problema de callar, otorgar y mantener como prioridad el permanecer integrado en el grupo, probablemente derivado de una profunda motivación/necesidad de afiliación. A partir de ahí surge la cuestión de cómo debería de organizarse la oportuna discrepancia, necesaria para aquellos casos en los que sumisos y obedientes prefieran tirarse por el barranco antes que alzar la voz. Volveré sobre ello. 

Uno de los aspectos de manifestación de la irracionalidad en las empresas es la presencia de personas que, en su comportamiento, manifiestan distintos grados de este síndrome. Alguno de los perfiles más habitualmente identificados son los siguientes: 

-El amigo de todo el mundo. Básicamente su propósito es quedar bien, y hacerlo con todo el que se le ponga por delante. Nunca plantearán un “no”, pero eso no implicará que se comprometa responsablemente más allá de la mera formalidad. Con frecuencia dejará tiradas a las personas a las que ha dado esa aceptación protocolaria. Lo irracional en estos casos proviene de pretender asumir tanto compromiso y la parálisis que plantea, finalmente, esa asunción. 

-Los profetas del no. Son personas que les cuesta lidiar enormemente con la imperfección inherente a las realidades humanas. Su visión de una realidad óptima y “áurea” los lleva a ver las fallas en casi todo. Se encuadran en el rol de garante de la calidad del que ya hablaba Irving Janis. El problema proviene de hacer de ello una vocación, y no un rol que cumplir preferentemente mediante la fórmula rotatoria que Janis recomendaba (mediante sorteo). 

-La personalidad tipo A. Todo un clásico de la vida empresarial, y un perfil muy estudiado desde el ámbito de la psiquiatría y psicología médica. Es la personalidad de los problemas vasculares. Como suele decirse, el cardíaco no puede parar. Se regocija en la prisa, en la urgencia, y viene a representar fielmente el dicho popular del “como pollo sin cabeza”. Esa vorágine implica, a la postre, hacerlo todo de prisa y corriendo; es decir, a medias y con una limitada calidad en los resultados; efecto que agrava, si cabe más, la ansiedad de la que es presa este tipo de personas. 

Uno de los ejercicios de irracionalidad más recurrentes por parte de muchas empresas -y que se ha llevado por delante no pocas carreras profesionales- está en la pertinaz obsesión por aplicar el principio de “ser promocionado hasta el máximo nivel de incompetencia”, conocido en los ámbitos académicos como el principio de Peter. El drama asociado a su aplicación no es otro que -como me decía el otro día una persona con amplia experiencia gerencial- el acabar promocionando a un magnífico vendedor para ser, a la postre, un mediocre responsable de ventas. En sus propias palabras: “fui un magnífico vendedor y me castigaron haciéndome director comercial”. La validez predictiva de competencias orientadas al trato personal, la escucha, la identificación de necesidades, la fidelización y el buen servicio (hablando del óptimo de las ventas) no predicen en absoluto desempeñar adecuadamente puestos que más bien requieren competencias de organización, planificación, supervisión, coordinación o control. 

Pero esta no es la única razón asociada a la abundante presencia de incompetentes en ciertos niveles de responsabilidad; hay otras que merecen ser comentadas: 

-En las empresas tecnológicas suele haber un punto ciego vinculado al desdén por el factor humano, siendo el resultado una variante del principio de Peter en ese campo en concreto -potenciado por los buenos resultados generados muchas veces por factores exógenos-. Así que se considera que el buen tecnólogo será buen directivo. 

-En los negocios familiares, los cargos vienen dados por herencia. Alguien decía que “las fortunas no anietan”, a lo que podríamos añadir que la “gerencia no ahija”. 

-En sociedades anónimas, los cargos directivos de alto nivel vienen dados por cuota de participación en la sociedad. Son elecciones de un elevado componente político (en el sentido de representación de intereses), que no necesariamente casan con una solvencia objetiva para dirigir. 

¿En qué medida comportamientos así pueden ser calificados como irracionales? Es evidente que, en el marco de una organización empresarial, la buena gestión -eficiente en el dominio de los costes y orientada a la optimización de la rentabilidad en el orden de los resultados- necesita de un “mix” de ingredientes que haga posible la obtención de esas metas. Si el barco se hunde, y nadie se atreve a decir que se hunde, o si el ambiente está enrarecido por rencillas y discordias que detraen de un comportamiento diligente y productivo, la racionalidad medios-fines se ve profundamente alterada. 

Lo más curioso de todo ello es que los estudios que advierten sobre esta situaciones son abundantes. Pero las inercias siguen ahí, quizás, entre otras causas, por la escasez de managers lo suficientemente capaces. O quizás, y simplemente, porque la organización es un conjunto de subsistemas compuestos de personas que, inevitablemente, traen consigo la correspondiente carga de sesgos, prejuicios, intereses y limitaciones cognitivas.

Lucas Ricoy