En más de una ocasión se ha hecho recuento de las palabras más utilizadas en los manuales y ensayos sobre dirección de empresas y los resultados no suelen variar: las más recurrentes siguen siendo liderazgo y motivación. Son los dos temas que mayor atención y preocupación suelen concitar. Por lo que volver a hablar de liderazgo puede resultar cansino y quizás, como suele decirse, llueva más que nunca sobre mojado. 

Así que mi intención es la de dar una vuelta más a este asunto, haciendo un limitado –no puede ser de otra manera- ejercicio de etología comparada. ¿A qué me refiero exactamente con ello? Pues a que los mecanismos sobre los que se asienta el liderazgo humano (los liderazgos en plural, como veremos) no son tan distintos que los que están presentes en…babuinos, bonobos o chimpancés. 

Para empezar con este recorrido nos detendremos en la teoría del liderazgo de Harold Lasswell. Aunque su enfoque hoy en día haya sido superado por otros modelos que están resultando muy fértiles en sus aportaciones –como el modelo de la racionalidad limitada de Herbert Simon-, merece la pena abordarlo. Es claramente inspirador por permitirnos entender mucho mejor a gran parte de los líderes con los que nos encontramos a lo largo de nuestra vida. Propone una tipología de líderes en la que incluye (junto al líder administrador y el líder teórico) el de perfil agitador. Se trata de individuos con una gran habilidad para movilizar y manipular las emociones ajenas. Son individuos narcisistas, que anteponen siempre sus propios intereses y con dificultad para establecer relaciones genuinas y auténticas con los demás. 

Quizás esto resulte contemporáneo (por esa tendencia a pensar que nuestros problemas son de ahora, y que no han existido siempre), pero conviene recordar que Lasswell decía esto en…los años 40 del pasado siglo. Lo más interesante de su modelo es la atribución causal en que se apoya. Sostiene que el ejercicio de ese liderazgo es consecuencia del desplazamiento de necesidades básicas insatisfechas. Este concepto de “desplazamiento” hace referencia a la necesidad de encontrar en la esfera de lo público (aunque también puede ser la esfera del ejercicio profesional o empresarial) aquello que no nos fue dado cuando éramos niños –cómo no recordar a este respecto el argumento de esa gran obra maestra que es Ciudadano Kane-. Se trata de individuos que sufrieron una grave erosión en su autoestima por haber sido víctimas de sucesos traumáticos y cuya energía –ya de adultos- se vuelca en obtener el reconocimiento que creen que se merecen. De ahí que el momento más peligroso para aquellos que les rodean sea cuando, a pesar de todo el tiempo y esfuerzo invertido, ese reconocimiento no llega, o se vuelve en su contra. Aquí es donde su frustración toma dimensiones potencialmente amenazantes para el círculo de influencia de sus decisiones. Bien lo saben los más allegados (aunque no solo ellos). 

Por supuesto, este proceso de desplazamiento no siempre tiene consecuencias negativas para el Bien Común. No siempre el que desplaza su necesidad de reconocimiento al ámbito de lo público hace que ello derive en una más o menos indisimulada aversión. Los denominados por Lasswell como administradores se concentran en el buen desarrollo de los procesos. Buscan la eficacia administrativa, son amigables y poco conflictivos y saben diferenciar perfectamente sus tareas profesionales de su vida privada. Quieren que las cosas funcionen correctamente y a ello se entregan. En ello acaban, incluso, encontrando su justificación vital. 

Lo curioso es que esta diversidad de posibilidades sobre cómo resolver el problema del liderazgo se da también entre babuinos, bonobos o chimpancés. Como bien dice Robert Sapolsky, lo más llamativo de estas comunidades es que lo que vale para una de ellas puede no valer para otra comunidad de la misma especie…cuatro montañas más arriba. Algunos grupos pueden sufrir la presencia de individuos agresivos y altamente competitivos (algo que ocurre con frecuencia entre babuinos); otros, sin embargo, pueden optar por un enfoque más cooperativo con líderes que se ponen al servicio de su comunidad, rol que, además, rota entre sus individuos en función de su edad. Los más ancianos ejercen como tales y son respetados por los demás. Literalmente. 

Para enmarcar adecuadamente este fenómeno debemos entender el efecto del “tiempo libre” en estas comunidades. Las especies con dieta más omnívora trabajan unas cuatro horas al día y el resto del tiempo, pueden dedicarse a hacer lo mismo que el diablo: matar moscas con el rabo (es decir, hacer la puñeta a sus compinches). En individuos de tendencia psicopática, ello se traduce en provocar humillaciones sin cuento en los individuos de menor rango o más débiles (comportamiento común a ambos sexos). Así que la vejación comienza en el macho dominante y acaba en el eslabón más débil, generalmente las crías. La consecuencia de ello son altísimos niveles de estrés (con diferencias individuales en su padecimiento) y, por tanto, grupos con una salud pública de baja calidad.  

Uno de los elementos característicos del ejercicio del liderazgo en babuinos y chimpancés es que éste se desenvuelve en comunidades pequeñas (como mucho, de algunas decenas de individuos) y ante la atenta mirada de la comunidad. Lo que se hace, queda directamente reflejado en las pupilas de quienes observan. De ahí que los mecanismos de reequilibrio que en ocasiones se utilizan en estas comunidades (como la eliminación de ciertos individuos que se han “pasado de la raya” por parte de otros machos subordinados en coalición con las hembras que también han sufrido vejaciones) sean consecuencia de la contemplación comunitaria de las humillaciones infligidas. Hay que reconocer que los humanos hemos aprendido a dirimir estos problemas (casi siempre) a través de mecanismos no virulentos y ello es, sin duda, un innegable logro de nuestra especie. 

Y es que, a pesar de pesimismos coyunturales, avanzamos.

Lucas Ricoy